{"id":30791,"date":"2026-10-20T04:41:58","date_gmt":"2026-10-20T04:41:58","guid":{"rendered":"https:\/\/toexceed.com.br\/blog\/?p=30791"},"modified":"2026-10-20T04:43:03","modified_gmt":"2026-10-20T04:43:03","slug":"pipeline-da-lideranca-o-que-e-como-funciona-e-como-desenvolver-lideres","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/toexceed.com.br\/blog\/2026\/10\/20\/pipeline-da-lideranca-o-que-e-como-funciona-e-como-desenvolver-lideres\/","title":{"rendered":"Pipeline da lideran\u00e7a: o que \u00e9, como funciona e como desenvolver l\u00edderes"},"content":{"rendered":"\n

O pipeline da lideran\u00e7a<\/strong> \u00e9 um modelo de desenvolvimento que ajuda as organiza\u00e7\u00f5es a compreender como as responsabilidades, habilidades e prioridades de um profissional precisam mudar \u00e0 medida que ele avan\u00e7a para diferentes n\u00edveis de lideran\u00e7a. Em vez de tratar a promo\u00e7\u00e3o como uma simples mudan\u00e7a de cargo, o conceito mostra que cada transi\u00e7\u00e3o exige uma nova forma de trabalhar, administrar o tempo e gerar resultados.<\/p>\n\n\n\n

Na pr\u00e1tica, um excelente profissional t\u00e9cnico n\u00e3o se transforma automaticamente em um excelente gestor depois de receber uma promo\u00e7\u00e3o. Da mesma maneira, algu\u00e9m que administra bem uma equipe pode n\u00e3o estar preparado para liderar outros gestores ou assumir uma unidade de neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9 justamente nesse problema que o pipeline de lideran\u00e7a se concentra. O modelo permite visualizar diferentes passagens da carreira gerencial e identificar quais compet\u00eancias precisam ser desenvolvidas em cada etapa.<\/p>\n\n\n\n

O que \u00e9 pipeline da lideran\u00e7a?<\/h2>\n\n\n\n

O pipeline da lideran\u00e7a<\/strong>, tamb\u00e9m conhecido como leadership pipeline<\/em>, \u00e9 um modelo que organiza o desenvolvimento de l\u00edderes de acordo com diferentes n\u00edveis de responsabilidade dentro de uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

O conceito ganhou destaque com o livro The Leadership Pipeline<\/em>, de Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel.<\/p>\n\n\n\n

A ideia central \u00e9 relativamente simples: quando uma pessoa avan\u00e7a na estrutura organizacional, n\u00e3o basta continuar executando as mesmas atividades em maior escala.<\/p>\n\n\n\n

Ela precisa mudar tr\u00eas aspectos fundamentais de sua atua\u00e7\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n

habilidades<\/strong>, relacionadas ao que precisa saber fazer;<\/p>\n\n\n\n

aplica\u00e7\u00e3o do tempo<\/strong>, relacionada \u00e0 forma como distribui sua aten\u00e7\u00e3o entre diferentes responsabilidades;<\/p>\n\n\n\n

valores profissionais<\/strong>, relacionados ao que passa a considerar importante no novo papel.<\/p>\n\n\n\n

Essas mudan\u00e7as ajudam a explicar por que algumas promo\u00e7\u00f5es n\u00e3o produzem os resultados esperados.<\/p>\n\n\n\n

Imagine um vendedor que apresenta excelentes resultados individuais e, por isso, recebe uma promo\u00e7\u00e3o para coordenar uma equipe comercial. Se continuar concentrando todo o seu tempo em vender diretamente, poder\u00e1 negligenciar sua nova responsabilidade: desenvolver vendedores capazes de alcan\u00e7ar bons resultados.<\/p>\n\n\n\n

O problema n\u00e3o necessariamente est\u00e1 na compet\u00eancia profissional dessa pessoa. Pode estar na dificuldade de realizar a transi\u00e7\u00e3o entre dois n\u00edveis diferentes do pipeline.<\/p>\n\n\n\n

Como funciona o pipeline da lideran\u00e7a?<\/h2>\n\n\n\n

O modelo cl\u00e1ssico apresenta uma sequ\u00eancia de passagens pelas quais um profissional pode avan\u00e7ar conforme assume responsabilidades maiores.<\/p>\n\n\n\n

Essas etapas s\u00e3o frequentemente apresentadas como:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros;<\/li>\n\n\n\n
  2. de gerenciar outros para gerenciar gestores;<\/li>\n\n\n\n
  3. de gerenciar gestores para gerente funcional;<\/li>\n\n\n\n
  4. de gerente funcional para gerente de neg\u00f3cios;<\/li>\n\n\n\n
  5. de gerente de neg\u00f3cios para gerente de grupo;<\/li>\n\n\n\n
  6. de gerente de grupo para gestor da empresa.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    A nomenclatura pode variar de acordo com a tradu\u00e7\u00e3o e com a estrutura adotada pela organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Al\u00e9m disso, nem toda empresa possui tamanho suficiente para apresentar todos esses n\u00edveis. Uma pequena empresa, por exemplo, pode ter apenas algumas dessas transi\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

    O mais importante \u00e9 compreender a l\u00f3gica: quanto maior a responsabilidade de lideran\u00e7a, mais o profissional precisa abandonar determinadas formas de trabalhar e desenvolver outras<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    Primeira passagem do pipeline da lideran\u00e7a: de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros<\/h2>\n\n\n\n

    Essa costuma ser uma das transi\u00e7\u00f5es mais importantes e, ao mesmo tempo, uma das mais desafiadoras.<\/p>\n\n\n\n

    Antes da promo\u00e7\u00e3o, o profissional normalmente recebe reconhecimento pelo pr\u00f3prio desempenho. Ele precisa cumprir prazos, atingir metas e entregar um trabalho de qualidade.<\/p>\n\n\n\n

    Depois que assume uma posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a, o resultado deixa de depender exclusivamente daquilo que ele pr\u00f3prio executa.<\/p>\n\n\n\n

    Agora, o desempenho da equipe tamb\u00e9m passa a fazer parte de sua responsabilidade.<\/p>\n\n\n\n

    O desafio de deixar de ser apenas executor<\/h3>\n\n\n\n

    Considere um analista que sempre foi reconhecido pela qualidade de seus relat\u00f3rios.<\/p>\n\n\n\n

    Depois de promovido a supervisor, ele passa a liderar cinco analistas.<\/p>\n\n\n\n

    Se continuar produzindo pessoalmente todos os relat\u00f3rios mais importantes porque acredita que consegue faz\u00ea-los melhor, provavelmente ter\u00e1 pouco tempo para orientar os funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n

    O novo l\u00edder precisa aprender a delegar.<\/p>\n\n\n\n

    Isso n\u00e3o significa abandonar completamente o conhecimento t\u00e9cnico. Significa compreender que sua principal contribui\u00e7\u00e3o mudou.<\/p>\n\n\n\n

    Em vez de simplesmente executar bem, ele precisa criar condi\u00e7\u00f5es para que outras pessoas executem bem.<\/p>\n\n\n\n

    Essa mudan\u00e7a envolve desenvolver compet\u00eancias como comunica\u00e7\u00e3o, delega\u00e7\u00e3o, feedback, acompanhamento de desempenho e gest\u00e3o de conflitos.<\/p>\n\n\n\n

    Segunda passagem: de gerenciar outros para gerenciar gestores<\/h2>\n\n\n\n

    A pr\u00f3xima transi\u00e7\u00e3o ocorre quando o profissional deixa de liderar diretamente apenas funcion\u00e1rios e passa a administrar pessoas que tamb\u00e9m exercem fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

    Essa mudan\u00e7a exige outra perspectiva.<\/p>\n\n\n\n

    Agora, o gestor n\u00e3o deve apenas perguntar se determinado departamento est\u00e1 atingindo suas metas. Ele tamb\u00e9m precisa avaliar se os l\u00edderes abaixo dele est\u00e3o desenvolvendo corretamente suas pr\u00f3prias equipes.<\/p>\n\n\n\n

    Por exemplo, imagine um gerente respons\u00e1vel por quatro supervisores.<\/p>\n\n\n\n

    Ele n\u00e3o consegue acompanhar pessoalmente cada funcion\u00e1rio das quatro equipes. Portanto, precisa desenvolver os supervisores para que eles realizem adequadamente esse trabalho.<\/p>\n\n\n\n

    Nesse est\u00e1gio do pipeline da lideran\u00e7a<\/strong>, saber identificar potencial de lideran\u00e7a torna-se especialmente importante.<\/p>\n\n\n\n

    O gestor tamb\u00e9m precisa evitar assumir constantemente as responsabilidades dos supervisores.<\/p>\n\n\n\n

    Caso contr\u00e1rio, cria uma estrutura na qual os l\u00edderes intermedi\u00e1rios possuem o cargo, mas n\u00e3o desenvolvem autonomia.<\/p>\n\n\n\n

    Terceira passagem: de gerenciar gestores para gerente funcional<\/h2>\n\n\n\n

    O pr\u00f3ximo est\u00e1gio envolve assumir responsabilidade por uma fun\u00e7\u00e3o inteira da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Podemos imaginar, por exemplo, um profissional respons\u00e1vel pela \u00e1rea de Recursos Humanos, Finan\u00e7as, Marketing, Tecnologia ou Log\u00edstica.<\/p>\n\n\n\n

    Nesse n\u00edvel, as decis\u00f5es passam a ter consequ\u00eancias mais amplas.<\/p>\n\n\n\n

    O l\u00edder precisa compreender n\u00e3o apenas as atividades operacionais de sua fun\u00e7\u00e3o, mas tamb\u00e9m como aquela \u00e1rea contribui para os objetivos gerais da empresa.<\/p>\n\n\n\n

    Um gerente funcional de log\u00edstica, por exemplo, n\u00e3o deve analisar exclusivamente a efici\u00eancia operacional do departamento. Tamb\u00e9m precisa considerar custos, n\u00edvel de servi\u00e7o, necessidades comerciais, estoque e impacto das decis\u00f5es log\u00edsticas sobre outras \u00e1reas.<\/p>\n\n\n\n

    A vis\u00e3o sist\u00eamica ganha import\u00e2ncia.<\/p>\n\n\n\n

    gest\u00e3o de pessoas<\/a> tamb\u00e9m se torna particularmente relevante, pois os resultados dependem de diferentes n\u00edveis de profissionais e gestores.<\/p>\n\n\n\n

    Quarta passagem: de gerente funcional para gerente de neg\u00f3cios<\/h2>\n\n\n\n

    No gerenciamento de uma fun\u00e7\u00e3o, o profissional normalmente concentra grande parte de sua aten\u00e7\u00e3o em uma \u00e1rea espec\u00edfica.<\/p>\n\n\n\n

    Ao assumir a responsabilidade por um neg\u00f3cio, precisa ampliar significativamente essa perspectiva.<\/p>\n\n\n\n

    Um gerente de neg\u00f3cios deve considerar diferentes fun\u00e7\u00f5es simultaneamente.<\/p>\n\n\n\n

    Finan\u00e7as, opera\u00e7\u00f5es, vendas, marketing, pessoas e estrat\u00e9gia passam a fazer parte de uma vis\u00e3o integrada.<\/p>\n\n\n\n

    Consequentemente, uma decis\u00e3o que parece excelente para determinado departamento pode n\u00e3o representar a melhor alternativa para o neg\u00f3cio como um todo.<\/p>\n\n\n\n

    Por exemplo, reduzir estoques pode diminuir determinados custos. Entretanto, se a redu\u00e7\u00e3o provocar falta de produtos e perda de vendas, a decis\u00e3o precisa ser analisada sob uma perspectiva mais ampla.<\/p>\n\n\n\n

    O l\u00edder passa a equilibrar diferentes interesses e objetivos.<\/p>\n\n\n\n

    Quinta passagem: de gerente de neg\u00f3cios para gerente de grupo<\/h2>\n\n\n\n

    Em organiza\u00e7\u00f5es maiores, um profissional pode assumir responsabilidade sobre diferentes neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n

    Nesse momento, o desafio muda novamente.<\/p>\n\n\n\n

    Em vez de administrar somente uma opera\u00e7\u00e3o, o l\u00edder precisa avaliar diferentes unidades e determinar como recursos, investimentos e talentos devem ser distribu\u00eddos.<\/p>\n\n\n\n

    Uma unidade pode apresentar grande potencial de crescimento, enquanto outra precisa aumentar sua efici\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n

    Nesse est\u00e1gio, a capacidade de avaliar neg\u00f3cios e desenvolver outros l\u00edderes torna-se ainda mais relevante.<\/p>\n\n\n\n

    O profissional tamb\u00e9m precisa resistir \u00e0 tenta\u00e7\u00e3o de administrar diretamente cada opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Sua fun\u00e7\u00e3o \u00e9 criar condi\u00e7\u00f5es para que os gestores respons\u00e1veis pelos neg\u00f3cios consigam desempenhar adequadamente seus pap\u00e9is.<\/p>\n\n\n\n

    Sexta passagem do pipeline da lideran\u00e7a: de gerente de grupo para gestor da empresa<\/h2>\n\n\n\n

    No n\u00edvel mais elevado do modelo est\u00e1 a lideran\u00e7a da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Aqui, a perspectiva precisa ser ainda mais abrangente.<\/p>\n\n\n\n

    O l\u00edder m\u00e1ximo precisa pensar no desempenho atual, mas tamb\u00e9m na sustentabilidade da empresa no longo prazo.<\/p>\n\n\n\n

    Estrat\u00e9gia, cultura organizacional, desenvolvimento de lideran\u00e7as, aloca\u00e7\u00e3o de recursos e relacionamento com diferentes p\u00fablicos passam a ocupar grande parte de sua aten\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    As decis\u00f5es tomadas nesse n\u00edvel podem influenciar toda a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Por isso, uma compet\u00eancia essencial \u00e9 conseguir construir uma estrutura de lideran\u00e7a capaz de funcionar sem que todas as decis\u00f5es dependam de uma \u00fanica pessoa.<\/p>\n\n\n\n

    Em outras palavras, um dos resultados esperados de uma boa lideran\u00e7a empresarial \u00e9 justamente criar outros l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n

    Quais s\u00e3o as habilidades do pipeline da lideran\u00e7a?<\/h2>\n\n\n\n

    Cada passagem exige compet\u00eancias diferentes. Entretanto, algumas habilidades aparecem de maneira recorrente ao longo do desenvolvimento profissional.<\/p>\n\n\n\n

    Delega\u00e7\u00e3o<\/h3>\n\n\n\n

    Delegar \u00e9 uma das primeiras mudan\u00e7as necess\u00e1rias quando algu\u00e9m deixa uma fun\u00e7\u00e3o predominantemente operacional e assume uma equipe.<\/p>\n\n\n\n

    Um erro comum \u00e9 acreditar que delegar significa simplesmente distribuir tarefas.<\/p>\n\n\n\n

    Na realidade, uma delega\u00e7\u00e3o eficiente envolve definir responsabilidades, explicar resultados esperados, fornecer recursos e acompanhar o desempenho sem retirar completamente a autonomia do profissional.<\/p>\n\n\n\n

    Comunica\u00e7\u00e3o<\/h3>\n\n\n\n

    Quanto maior a responsabilidade do l\u00edder, maior costuma ser a necessidade de comunica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Ele precisa alinhar expectativas, explicar decis\u00f5es, transmitir objetivos e ouvir diferentes perspectivas.<\/p>\n\n\n\n

    Al\u00e9m disso, gestores que lideram outros gestores precisam garantir que as informa\u00e7\u00f5es circulem adequadamente entre os n\u00edveis da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Feedback<\/h3>\n\n\n\n

    O desenvolvimento de pessoas depende de algum n\u00edvel de acompanhamento.<\/p>\n\n\n\n

    Um l\u00edder precisa reconhecer bons resultados e tamb\u00e9m conversar sobre comportamentos ou desempenhos que precisam melhorar.<\/p>\n\n\n\n

    Feedback eficiente tende a ser espec\u00edfico.<\/p>\n\n\n\n

    Dizer apenas “voc\u00ea precisa melhorar” oferece pouca orienta\u00e7\u00e3o. Explicar qual comportamento precisa mudar, qual impacto ele causa e qual resultado \u00e9 esperado torna a conversa mais \u00fatil.<\/p>\n\n\n\n

    Gest\u00e3o do tempo<\/h3>\n\n\n\n

    O pipeline tamb\u00e9m destaca uma mudan\u00e7a frequentemente ignorada: a forma de utilizar o tempo.<\/p>\n\n\n\n

    Um profissional individual pode dedicar grande parte do dia \u00e0 execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Um supervisor precisa reservar tempo para acompanhar funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n

    Um gerente de gestores precisa dedicar aten\u00e7\u00e3o ao desenvolvimento dos l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n

    J\u00e1 executivos precisam utilizar parte significativa do tempo em decis\u00f5es estrat\u00e9gicas e de longo prazo.<\/p>\n\n\n\n

    Portanto, avan\u00e7ar na lideran\u00e7a exige redefinir prioridades.<\/p>\n\n\n\n

    Desenvolvimento de pessoas<\/h3>\n\n\n\n

    Em n\u00edveis mais elevados, desenvolver pessoas deixa de ser apenas uma atividade complementar.<\/p>\n\n\n\n

    Torna-se parte do trabalho.<\/p>\n\n\n\n

    Uma organiza\u00e7\u00e3o que promove constantemente profissionais sem preparar sucessores pode criar um problema: cada promo\u00e7\u00e3o deixa uma posi\u00e7\u00e3o importante sem algu\u00e9m preparado para ocup\u00e1-la.<\/p>\n\n\n\n

    O pipeline ajuda justamente a enxergar lideran\u00e7a como um processo cont\u00ednuo.<\/p>\n\n\n\n

    Por que o pipeline da lideran\u00e7a \u00e9 importante para as empresas?<\/h2>\n\n\n\n

    Um dos maiores benef\u00edcios do modelo \u00e9 permitir que a empresa trate desenvolvimento de l\u00edderes de forma estruturada.<\/p>\n\n\n\n

    Sem crit\u00e9rios claros, promo\u00e7\u00f5es podem acontecer principalmente com base no desempenho t\u00e9cnico.<\/p>\n\n\n\n

    Esse m\u00e9todo pode funcionar em alguns casos, mas tamb\u00e9m apresenta riscos.<\/p>\n\n\n\n

    Um \u00f3timo programador pode n\u00e3o estar preparado para administrar uma equipe de desenvolvedores. Um excelente vendedor pode ter dificuldades para liderar vendedores. Um \u00f3timo analista financeiro pode n\u00e3o possuir ainda as compet\u00eancias necess\u00e1rias para administrar um departamento financeiro.<\/p>\n\n\n\n

    O pipeline da lideran\u00e7a<\/strong> ajuda a separar desempenho atual de prepara\u00e7\u00e3o para a pr\u00f3xima fun\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Assim, a empresa pode analisar quais habilidades precisam ser desenvolvidas antes ou depois de determinada transi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Pipeline da lideran\u00e7a e plano de sucess\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n

    O modelo tamb\u00e9m possui forte rela\u00e7\u00e3o com planejamento sucess\u00f3rio.<\/p>\n\n\n\n

    Toda organiza\u00e7\u00e3o possui posi\u00e7\u00f5es importantes cuja sa\u00edda inesperada pode provocar dificuldades.<\/p>\n\n\n\n

    Quando somente uma pessoa conhece determinada atividade ou possui condi\u00e7\u00f5es de exercer determinada fun\u00e7\u00e3o, surge uma depend\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n

    O planejamento sucess\u00f3rio busca reduzir esse risco.<\/p>\n\n\n\n

    A empresa pode identificar profissionais com potencial para assumir responsabilidades maiores e prepar\u00e1-los gradualmente.<\/p>\n\n\n\n

    Isso n\u00e3o significa prometer promo\u00e7\u00f5es antecipadamente. Significa criar oportunidades de desenvolvimento.<\/p>\n\n\n\n

    Projetos especiais, treinamentos, acompanhamento de gestores, novas responsabilidades e experi\u00eancias em diferentes \u00e1reas podem contribuir para essa prepara\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Dessa maneira, quando uma posi\u00e7\u00e3o fica dispon\u00edvel, a organiza\u00e7\u00e3o possui mais chances de encontrar candidatos internos preparados.<\/p>\n\n\n\n

    Pipeline de lideran\u00e7a e avalia\u00e7\u00e3o de desempenho<\/h2>\n\n\n\n

    A avalia\u00e7\u00e3o de desempenho tamb\u00e9m pode utilizar princ\u00edpios do pipeline.<\/p>\n\n\n\n

    Um erro seria avaliar todos os gestores com os mesmos crit\u00e9rios.<\/p>\n\n\n\n

    Um supervisor que lidera diretamente uma equipe possui responsabilidades diferentes das de um diretor respons\u00e1vel por diversos departamentos.<\/p>\n\n\n\n

    Consequentemente, os indicadores tamb\u00e9m precisam refletir essas diferen\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n

    Para um l\u00edder de primeira linha, podem ser importantes aspectos como produtividade da equipe, qualidade, cumprimento de prazos e desenvolvimento dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n

    Em n\u00edveis mais elevados, entram quest\u00f5es relacionadas ao desempenho de diferentes \u00e1reas, desenvolvimento de gestores, estrat\u00e9gia e resultados do neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n

    O importante \u00e9 alinhar a avalia\u00e7\u00e3o ao papel realmente esperado daquele n\u00edvel de lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

    Como implementar o pipeline da lideran\u00e7a na empresa?<\/h2>\n\n\n\n

    A implementa\u00e7\u00e3o n\u00e3o exige necessariamente copiar exatamente os seis n\u00edveis do modelo original.<\/p>\n\n\n\n

    Cada organiza\u00e7\u00e3o pode adaptar a estrutura \u00e0 pr\u00f3pria realidade.<\/p>\n\n\n\n

    Uma empresa menor, por exemplo, pode trabalhar com tr\u00eas grandes n\u00edveis: profissionais individuais, l\u00edderes de equipes e gestores estrat\u00e9gicos.<\/p>\n\n\n\n

    O primeiro passo \u00e9 mapear a estrutura existente.<\/p>\n\n\n\n

    A empresa precisa identificar quais posi\u00e7\u00f5es realmente exercem lideran\u00e7a e quais s\u00e3o as principais transi\u00e7\u00f5es entre elas.<\/p>\n\n\n\n

    Depois, deve definir claramente o que muda de um n\u00edvel para outro.<\/p>\n\n\n\n

    Quais decis\u00f5es aquele gestor precisa tomar? Quais pessoas ele lidera? Que resultados precisa entregar? Quanto tempo deve dedicar \u00e0 execu\u00e7\u00e3o, \u00e0 gest\u00e3o de pessoas e \u00e0 estrat\u00e9gia?<\/p>\n\n\n\n

    Essas respostas ajudam a criar perfis de lideran\u00e7a mais claros.<\/p>\n\n\n\n

    Posteriormente, a organiza\u00e7\u00e3o pode avaliar seus gestores atuais e identificar lacunas de desenvolvimento.<\/p>\n\n\n\n

    Treinamentos podem fazer parte desse processo, mas n\u00e3o devem ser a \u00fanica ferramenta.<\/p>\n\n\n\n

    Experi\u00eancia pr\u00e1tica, acompanhamento, feedback, mentoria e exposi\u00e7\u00e3o gradual a novas responsabilidades costumam desempenhar papel importante no desenvolvimento profissional.<\/p>\n\n\n\n

    Erros comuns no pipeline da lideran\u00e7a<\/h2>\n\n\n\n

    Um problema frequente ocorre quando a pessoa recebe uma promo\u00e7\u00e3o, mas continua trabalhando mentalmente no cargo anterior.<\/p>\n\n\n\n

    O supervisor continua agindo como analista.<\/p>\n\n\n\n

    O gerente continua agindo como supervisor.<\/p>\n\n\n\n

    O diretor continua interferindo diretamente em atividades que deveriam ser administradas pelos gerentes.<\/p>\n\n\n\n

    Quando isso acontece, surgem gargalos.<\/p>\n\n\n\n

    Os funcion\u00e1rios deixam de desenvolver autonomia porque decis\u00f5es constantemente sobem para n\u00edveis superiores.<\/p>\n\n\n\n

    Outro erro \u00e9 promover exclusivamente pelo conhecimento t\u00e9cnico.<\/p>\n\n\n\n

    Compet\u00eancia t\u00e9cnica continua sendo importante, mas lideran\u00e7a exige habilidades adicionais.<\/p>\n\n\n\n

    Tamb\u00e9m \u00e9 problem\u00e1tico promover algu\u00e9m e simplesmente esperar que a pessoa descubra sozinha como liderar.<\/p>\n\n\n\n

    Quanto maior a responsabilidade do cargo, maiores podem ser as consequ\u00eancias de uma transi\u00e7\u00e3o mal conduzida.<\/p>\n\n\n\n

    Pipeline da lideran\u00e7a \u00e9 somente para grandes empresas?<\/h2>\n\n\n\n

    N\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    O modelo completo \u00e9 mais facilmente visualizado em organiza\u00e7\u00f5es que possuem diversos n\u00edveis hier\u00e1rquicos. Entretanto, seu princ\u00edpio pode ser aplicado tamb\u00e9m em empresas menores.<\/p>\n\n\n\n

    Imagine uma pequena empresa que possui funcion\u00e1rios, supervisores e um propriet\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n

    Quando um funcion\u00e1rio se torna supervisor, ocorre uma passagem importante: ele deixa de responder apenas pelo pr\u00f3prio trabalho e passa a responder tamb\u00e9m pelo desempenho de outras pessoas.<\/p>\n\n\n\n

    Da mesma forma, quando o propriet\u00e1rio deixa de administrar diretamente os funcion\u00e1rios e come\u00e7a a liderar por meio dos supervisores, outra mudan\u00e7a acontece.<\/p>\n\n\n\n

    Portanto, mesmo que uma organiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o possua seis n\u00edveis de lideran\u00e7a, pode utilizar a l\u00f3gica do pipeline para estruturar responsabilidades e preparar gestores.<\/p>\n\n\n\n

    Qual a rela\u00e7\u00e3o entre pipeline da lideran\u00e7a e cultura organizacional?<\/h2>\n\n\n\n

    O comportamento dos l\u00edderes influencia diretamente a cultura da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Se gestores n\u00e3o delegam, a empresa pode desenvolver uma cultura excessivamente centralizadora.<\/p>\n\n\n\n

    Se l\u00edderes evitam feedback, problemas podem permanecer sem solu\u00e7\u00e3o durante muito tempo.<\/p>\n\n\n\n

    Por outro lado, quando gestores desenvolvem pessoas, compartilham responsabilidades e criam autonomia, esses comportamentos podem se espalhar pela organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Por isso, implementar um pipeline n\u00e3o significa apenas criar uma tabela de cargos.<\/p>\n\n\n\n

    \u00c9 necess\u00e1rio definir quais comportamentos de lideran\u00e7a a empresa espera em cada n\u00edvel e refor\u00e7\u00e1-los por meio das pr\u00e1ticas de gest\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Como saber se um profissional est\u00e1 pronto para avan\u00e7ar no pipeline?<\/h2>\n\n\n\n

    Resultados no cargo atual s\u00e3o importantes, mas n\u00e3o devem ser o \u00fanico crit\u00e9rio.<\/p>\n\n\n\n

    A organiza\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m precisa observar se o profissional demonstra capacidade para assumir responsabilidades diferentes.<\/p>\n\n\n\n

    Uma pessoa que pretende liderar uma equipe, por exemplo, pode demonstrar potencial quando consegue compartilhar conhecimento, colaborar com colegas, organizar prioridades e assumir responsabilidade pelos resultados.<\/p>\n\n\n\n

    J\u00e1 um gestor que pretende liderar outros gestores precisa demonstrar capacidade de desenvolver l\u00edderes e enxergar quest\u00f5es al\u00e9m de sua equipe imediata.<\/p>\n\n\n\n

    Dessa forma, a pergunta n\u00e3o deve ser apenas “essa pessoa \u00e9 boa no cargo atual?”.<\/p>\n\n\n\n

    Uma pergunta igualmente importante \u00e9: ela est\u00e1 preparada para realizar as mudan\u00e7as exigidas pelo pr\u00f3ximo n\u00edvel?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    O pipeline da lideran\u00e7a ajuda a formar melhores gestores?<\/h2>\n\n\n\n

    O pipeline da lideran\u00e7a<\/strong> oferece uma estrutura \u00fatil para compreender que lideran\u00e7a n\u00e3o \u00e9 uma compet\u00eancia \u00fanica. Cada avan\u00e7o profissional pode exigir novas habilidades, prioridades e formas de utilizar o tempo.<\/p>\n\n\n\n

    Um funcion\u00e1rio promovido a supervisor precisa aprender a gerar resultados por meio da equipe. Posteriormente, quem passa a liderar gestores precisa desenvolver esses l\u00edderes. Em n\u00edveis mais elevados, a vis\u00e3o se amplia para fun\u00e7\u00f5es, neg\u00f3cios e finalmente para a organiza\u00e7\u00e3o como um todo.<\/p>\n\n\n\n

    Por isso, empresas que utilizam essa l\u00f3gica conseguem estruturar melhor seus programas de desenvolvimento e sucess\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

    Para os profissionais, compreender o pipeline tamb\u00e9m ajuda a perceber que uma promo\u00e7\u00e3o n\u00e3o representa apenas aumento de sal\u00e1rio ou autoridade. Ela exige abandonar alguns h\u00e1bitos que funcionavam no cargo anterior e desenvolver novas formas de contribuir para os resultados.<\/p>\n\n\n\n

    No longo prazo, organiza\u00e7\u00f5es que constroem um fluxo cont\u00ednuo de desenvolvimento reduzem a depend\u00eancia de poucos gestores e aumentam sua capacidade de formar internamente as pr\u00f3ximas gera\u00e7\u00f5es de l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n

    Fontes<\/h2>\n\n\n\n

    Charan, Ram; Drotter, Stephen; Noel, James.<\/strong> The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company<\/em>. Obra de refer\u00eancia que apresenta o modelo de pipeline de lideran\u00e7a e suas diferentes passagens.<\/p>\n\n\n\n

    Harvard Business Review<\/strong> \u2014 conte\u00fados e estudos sobre lideran\u00e7a, gest\u00e3o de pessoas, desenvolvimento gerencial e sucess\u00e3o nas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n“`html\n\n

    \n\n \n
    <\/div>\n
    <\/div>\n \n\n \n
    \n\n \n
    \n\n \n

    \n Ingl\u00eas pr\u00e1tico para o mercado de trabalho\n <\/p>\n \n\n \n

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      \n\n \n
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      \n\n \n
      \n \"Curso\n <\/figure>\n \n\n <\/div>\n \n\n <\/div>\n \n\n<\/div>\n\n“`","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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