Gestão por competências: o que é, como funciona e como implementar

A gestão por competências é um modelo de gestão de pessoas que busca identificar quais conhecimentos, habilidades e atitudes uma organização precisa para alcançar seus objetivos e comparar essas necessidades com as competências existentes entre seus profissionais. A partir dessa análise, a empresa consegue identificar lacunas, desenvolver colaboradores, melhorar processos de seleção e direcionar decisões relacionadas à carreira e ao desempenho.

Na prática, a gestão por competências procura responder a uma pergunta essencial: quais competências as pessoas precisam possuir ou desenvolver para que a estratégia da organização seja executada com sucesso?

Esse modelo pode ser aplicado em empresas privadas e também na administração pública. Mais do que criar uma lista de características desejáveis, sua implementação exige mapear competências, avaliar profissionais, identificar lacunas e desenvolver ações para reduzir a distância entre a situação atual e aquela necessária para atingir os objetivos da organização.

O que é gestão por competências?

A gestão por competências é uma abordagem que utiliza as competências necessárias à organização como referência para diferentes processos de gestão de pessoas.

Em vez de observar apenas cargos, formação acadêmica ou tempo de experiência, o modelo procura compreender o que o profissional precisa saber e conseguir aplicar para gerar resultados em determinado contexto.

As competências podem estar relacionadas a aspectos técnicos e comportamentais.

Um analista financeiro, por exemplo, pode precisar dominar análise de demonstrativos, ferramentas de dados e conceitos de orçamento. Ao mesmo tempo, pode necessitar de capacidade analítica, comunicação e organização para desempenhar adequadamente suas atividades.

A gestão por competências procura identificar esses requisitos e utilizá-los para orientar decisões de gestão.

O que significa competência profissional?

O conceito de competência é fundamental para compreender esse modelo.

No ambiente profissional, é comum associar competência a três elementos:

conhecimentos, habilidades e atitudes.

Essa abordagem ficou bastante conhecida pela sigla CHA.

O conhecimento corresponde ao que a pessoa sabe. A habilidade está relacionada à capacidade de aplicar determinado conhecimento. Já a atitude envolve a disposição e o comportamento diante das situações.

Imagine um profissional responsável por apresentar resultados para a diretoria.

Ele pode conhecer profundamente os números da empresa. Entretanto, também precisa conseguir organizar esses dados e transformá-los em uma apresentação compreensível. Além disso, precisa demonstrar iniciativa e responsabilidade para preparar e apresentar as informações.

Assim, possuir conhecimento isoladamente nem sempre significa possuir todas as competências necessárias para determinada função.

O que é CHA na gestão por competências?

O modelo CHA representa três dimensões frequentemente utilizadas na análise de competências:

• Conhecimento: saber;
• Habilidade: saber fazer;
• Atitude: querer fazer ou agir de maneira adequada diante de determinada situação.

O conhecimento pode ser adquirido por meio de estudos, cursos e experiências.

A habilidade geralmente se desenvolve com prática. Uma pessoa pode estudar Excel durante semanas, por exemplo, mas sua capacidade de construir análises complexas melhora principalmente quando utiliza a ferramenta em situações reais.

A atitude envolve aspectos comportamentais.

Responsabilidade, iniciativa, colaboração e disposição para aprender são exemplos que podem aparecer nessa dimensão, dependendo da competência analisada.

O CHA ajuda a demonstrar que competência profissional não deve ser reduzida apenas ao conhecimento técnico.

Para que serve a gestão por competências?

A gestão por competências ajuda a aproximar a gestão de pessoas dos objetivos estratégicos da organização.

Suponha que uma empresa pretenda acelerar sua transformação digital.

Antes de simplesmente contratar novos profissionais ou comprar sistemas, ela pode analisar quais competências serão necessárias para essa transformação.

Talvez sejam necessários conhecimentos em análise de dados, automação, inteligência artificial, gestão de projetos e segurança da informação.

Depois, a empresa avalia quais dessas competências já existem internamente.

A diferença entre aquilo que a organização precisa e aquilo que possui ajuda a indicar onde estão as lacunas.

Com essas informações, a empresa pode decidir se é melhor treinar profissionais atuais, contratar pessoas, reorganizar equipes ou combinar diferentes estratégias.

Como funciona a gestão por competências?

O funcionamento normalmente começa pela estratégia da organização.

Primeiro, é necessário entender objetivos, prioridades e desafios.

Depois, são identificadas as competências necessárias para transformar esses objetivos em resultados.

Em seguida, a organização avalia as competências existentes.

A comparação entre o nível necessário e o nível atual permite identificar os chamados gaps ou lacunas de competências.

A partir daí, são definidas ações.

Essas ações podem envolver treinamento, recrutamento, desenvolvimento, mobilidade interna, programas de liderança, sucessão e outras iniciativas.

O processo não termina nessa etapa.

Como a estratégia e as necessidades da organização mudam, as competências também precisam ser revisadas periodicamente.

O que são competências organizacionais?

As competências organizacionais estão relacionadas às capacidades importantes para a organização como um todo.

Elas devem possuir relação com estratégia, propósito, atividades e diferenciais da instituição.

Uma empresa que compete principalmente pela excelência no atendimento, por exemplo, pode considerar orientação ao cliente uma competência essencial.

Já uma organização que depende fortemente de inovação tecnológica pode priorizar competências relacionadas a inovação, aprendizagem contínua e domínio de tecnologias.

As competências organizacionais ajudam a indicar comportamentos e capacidades que precisam estar presentes em diferentes áreas para apoiar os objetivos estratégicos.

Por isso, elas não devem ser escolhidas apenas porque determinados termos parecem modernos.

Precisam fazer sentido para a realidade da organização.

O que são competências individuais?

As competências individuais estão relacionadas às capacidades esperadas das pessoas.

Elas podem variar conforme cargo, função, área e nível hierárquico.

Um vendedor pode precisar desenvolver negociação, conhecimento do produto, comunicação e gestão de relacionamento com clientes.

Um programador pode precisar de determinadas linguagens de programação, raciocínio lógico, conhecimento de arquitetura de software e capacidade de trabalhar em equipe.

Um gerente pode necessitar de liderança, gestão de conflitos, planejamento e tomada de decisão.

Dessa forma, a gestão por competências individuais procura estabelecer quais capacidades são relevantes para o desempenho profissional e como elas podem ser desenvolvidas.

Competências técnicas e comportamentais

Uma classificação bastante utilizada divide competências em técnicas e comportamentais.

Competências técnicas estão relacionadas aos conhecimentos e habilidades específicos necessários para determinada atividade.

São exemplos:

conhecimento contábil, programação, operação de máquinas, análise financeira, domínio de legislação, uso de sistemas e interpretação de desenhos técnicos.

Já as competências comportamentais estão relacionadas à maneira como o profissional atua.

Comunicação, liderança, organização, colaboração, adaptabilidade e capacidade de resolver problemas são exemplos frequentes.

Uma boa gestão por competências evita tratar uma dimensão como mais importante do que a outra de forma automática.

A importância depende da função.

Um profissional pode possuir excelente conhecimento técnico, mas enfrentar dificuldades em um cargo de liderança se não conseguir orientar sua equipe. Da mesma forma, excelentes habilidades interpessoais não substituem conhecimentos técnicos indispensáveis para determinadas profissões.

O que é mapeamento de competências?

O mapeamento de competências é uma das principais etapas da gestão por competências.

Seu objetivo é identificar quais competências são necessárias e quais estão disponíveis na organização.

O processo pode envolver análise de documentos estratégicos, entrevistas, questionários, observação das atividades, reuniões com gestores e análise das atribuições dos cargos.

É importante conversar com pessoas que conhecem profundamente cada área.

O RH sozinho dificilmente conseguirá definir todas as competências técnicas necessárias para departamentos altamente especializados.

Gestores e profissionais experientes podem contribuir para identificar quais conhecimentos e habilidades realmente diferenciam um desempenho adequado de um desempenho insuficiente.

O que é gap de competências?

O gap de competências é a diferença entre a competência necessária e aquela atualmente disponível.

Imagine que determinado cargo exija nível 4 de conhecimento em análise de dados, em uma escala de 1 a 5.

Se o profissional possui nível 2, existe uma lacuna de dois níveis.

Esse gap pode indicar necessidade de desenvolvimento.

Entretanto, a análise não deve ser puramente matemática.

É necessário verificar a importância da competência, o impacto da lacuna sobre o desempenho e a prioridade estratégica daquela capacidade.

Uma deficiência pequena em uma competência crítica pode ser mais relevante do que uma grande lacuna em algo pouco utilizado.

Por isso, o mapeamento deve ajudar a priorizar decisões, e não simplesmente produzir centenas de notas.

Como fazer gestão por competências?

A implementação pode ser organizada em algumas etapas principais.

Primeiro, compreenda a estratégia da organização. Depois, identifique as competências organizacionais e aquelas necessárias para funções ou grupos de cargos.

Na sequência, defina critérios que permitam observar e avaliar essas competências.

Depois disso, avalie o cenário atual e compare-o com o desejado.

Com as lacunas identificadas, desenvolva planos para reduzi-las.

Por fim, acompanhe resultados e revise periodicamente o modelo.

Embora pareça simples, cada etapa exige cuidado.

Um dos maiores riscos é construir um sistema excessivamente complexo, com dezenas de competências por cargo e critérios difíceis de compreender.

1. Entenda os objetivos estratégicos

A gestão por competências deve começar pela estratégia.

Se a empresa pretende internacionalizar suas operações, por exemplo, talvez precise fortalecer conhecimentos de comércio exterior, idiomas, negociação internacional e gestão intercultural.

Se deseja automatizar processos, outras competências serão necessárias.

Pergunte:

Onde a organização pretende chegar?

Quais mudanças serão necessárias?

Quais capacidades serão fundamentais?

Quais competências podem se tornar críticas nos próximos anos?

Sem essas respostas, o projeto corre o risco de se transformar em uma lista genérica de características profissionais.

2. Defina as competências necessárias

Depois de entender a estratégia, identifique as competências relevantes.

Elas podem ser organizacionais, técnicas, comportamentais ou específicas de determinados grupos.

Evite incluir competências apenas porque aparecem frequentemente em modelos disponíveis na internet.

“Comunicação”, “liderança”, “proatividade” e “trabalho em equipe” podem ser importantes, mas isso precisa ser demonstrado pela realidade da função.

Um operador de determinado equipamento industrial, por exemplo, pode precisar prioritariamente de competências técnicas específicas relacionadas à operação e à segurança.

A lista deve refletir o trabalho real.

3. Descreva comportamentos observáveis

Um dos problemas mais comuns da gestão por competências é utilizar conceitos vagos.

Considere a competência “comunicação”.

O que significa ter boa comunicação?

Duas pessoas podem interpretar essa expressão de formas completamente diferentes.

Uma descrição mais objetiva poderia considerar comportamentos como apresentar informações com clareza, adaptar a linguagem ao público, ouvir atentamente e registrar informações importantes.

Quanto mais claros forem os comportamentos esperados, mais consistente tende a ser a avaliação.

4. Avalie as competências existentes

Depois de definir o que é necessário, é hora de entender o cenário atual.

Existem diferentes métodos de avaliação.

A empresa pode utilizar autoavaliação, avaliação do gestor, avaliação por pares, avaliação 360 graus, entrevistas, testes técnicos e evidências de desempenho.

Não existe um método universalmente melhor.

A escolha depende do tipo de competência e do objetivo da avaliação.

Conhecimentos técnicos podem exigir testes ou demonstrações práticas. Já determinados comportamentos podem ser melhor observados por gestores e colegas que trabalham regularmente com o profissional.

5. Identifique as lacunas de competências

A comparação entre o perfil necessário e o perfil disponível permite identificar os gaps.

Por exemplo, uma equipe pode possuir excelente domínio operacional, mas pouca capacidade de análise de dados.

Se a estratégia da empresa depende de decisões orientadas por dados, essa lacuna passa a ser relevante.

O RH pode então priorizar ações de desenvolvimento.

Essa lógica ajuda a evitar treinamentos escolhidos apenas porque são populares ou porque determinado fornecedor ofereceu um curso interessante.

O desenvolvimento passa a responder a necessidades concretas.

6. Crie planos de desenvolvimento

Depois de identificar as lacunas, a empresa precisa agir.

Nem todo gap exige um curso tradicional.

O desenvolvimento pode ocorrer por meio de treinamento formal, mentoria, acompanhamento de profissionais experientes, participação em projetos, job rotation, leitura orientada, prática supervisionada e outras experiências.

Imagine um profissional que precisa desenvolver liderança.

Assistir a uma palestra pode contribuir, mas dificilmente será suficiente.

Liderança também exige experiência prática, feedback e oportunidades para lidar com situações reais.

Por isso, bons planos de desenvolvimento combinam diferentes formas de aprendizagem.

7. Acompanhe os resultados

A gestão por competências não termina quando o treinamento é concluído.

É necessário avaliar se houve desenvolvimento e se isso contribuiu para o desempenho.

Uma empresa pode investir milhares de reais em capacitação sem conseguir demonstrar qualquer mudança relevante no trabalho.

Por isso, o acompanhamento deve verificar se as competências realmente evoluíram.

Indicadores de desempenho, avaliações posteriores, observação do gestor e resultados das atividades podem ajudar nessa análise.

Gestão por competências e avaliação de desempenho

A gestão por competências pode ser integrada à avaliação de desempenho.

Nesse caso, a organização não avalia somente resultados quantitativos, mas também competências relevantes para a função.

Imagine um gerente comercial.

Uma avaliação baseada exclusivamente no faturamento poderia concluir que seu desempenho foi excelente.

Entretanto, talvez esse gerente tenha alcançado os resultados enquanto provocava alta rotatividade na equipe e problemas de relacionamento com clientes.

Uma avaliação mais completa pode considerar resultados e competências.

Assim, a empresa consegue observar tanto o que foi entregue quanto aspectos relacionados à forma como o profissional contribuiu para os resultados.

Gestão por competências e treinamento

A área de treinamento e desenvolvimento pode se beneficiar bastante desse modelo.

Sem mapeamento de competências, organizações podem oferecer cursos baseados em percepções genéricas.

Com o mapeamento, torna-se possível identificar necessidades específicas.

Suponha que 70% dos supervisores apresentem lacunas relacionadas a feedback e gestão de conflitos.

Nesse caso, um programa de desenvolvimento de liderança pode ser estruturado especificamente para essas necessidades.

Depois, novas avaliações podem verificar se houve evolução.

Isso torna o treinamento mais conectado à estratégia e ao trabalho cotidiano.

Gestão por competências no recrutamento e seleção

O modelo também pode ser aplicado no recrutamento.

Antes de abrir uma vaga, a organização define quais competências são realmente necessárias para o cargo.

Depois, estrutura entrevistas, testes e outras etapas para identificar evidências dessas competências nos candidatos.

Em vez de perguntar apenas:

“Você trabalha bem em equipe?”

o entrevistador pode solicitar um exemplo concreto:

“Conte sobre uma situação em que você precisou trabalhar com pessoas que tinham opiniões diferentes da sua. Como você agiu?”

Perguntas baseadas em situações reais ajudam a obter evidências comportamentais mais relevantes.

Gestão por competências e plano de carreira

Outro uso está relacionado ao desenvolvimento de carreira.

A empresa pode definir quais competências são esperadas em diferentes níveis profissionais.

Um analista júnior pode precisar dominar determinadas atividades básicas. Para avançar ao nível pleno, outras competências passam a ser exigidas.

No nível sênior, espera-se maior autonomia, capacidade analítica e contribuição para problemas complexos.

Isso ajuda o profissional a compreender melhor o que precisa desenvolver para avançar.

Entretanto, competências não devem ser utilizadas como promessa automática de promoção.

Progressão de carreira também pode depender de desempenho, disponibilidade de posições, estrutura organizacional e outros critérios definidos pela empresa.

Gestão por competências na administração pública

A gestão por competências no setor público também possui aplicação relevante no Brasil.

No âmbito da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, o Decreto nº 9.991/2019 dispõe sobre a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas (PNDP).

A norma estabelece que o Plano de Desenvolvimento de Pessoas deve ser elaborado considerando conhecimentos necessários à consecução dos objetivos institucionais. O decreto também define necessidade de desenvolvimento como a lacuna identificada entre o desempenho esperado e o desempenho atual, derivada da diferença entre o que o servidor deveria saber fazer e aquilo que efetivamente sabe fazer.

Esse conceito possui forte relação com a lógica da gestão por competências: identificar aquilo que a organização necessita, comparar com a situação existente e desenvolver ações para reduzir lacunas.

Exemplo de gestão por competências

Imagine uma empresa de logística que pretende digitalizar sua operação.

A organização identifica quatro competências importantes para determinados profissionais:

análise de dados, utilização do novo sistema de gestão, solução de problemas e comunicação.

Depois, avalia 50 colaboradores.

O resultado demonstra que a maioria possui boa capacidade de solucionar problemas e conhecimento operacional, mas apresenta dificuldades em análise de dados e no novo sistema.

A empresa poderia então criar um programa de desenvolvimento focado nessas duas lacunas.

Após alguns meses, as competências seriam avaliadas novamente.

Esse exemplo mostra que a gestão por competências não consiste simplesmente em dar notas aos funcionários.

O objetivo é utilizar informações para orientar decisões de desenvolvimento e melhorar a capacidade da organização de executar sua estratégia.

Exemplo de competências profissionais

Uma organização pode utilizar diferentes competências conforme cada função.

Para um analista administrativo, por exemplo, podem ser relevantes:

• organização;
• análise de dados;
• domínio de ferramentas de escritório;
• comunicação;
• planejamento;
• resolução de problemas.

Já para um coordenador:

• liderança;
• tomada de decisão;
• gestão de conflitos;
• planejamento;
• orientação para resultados;
• desenvolvimento de pessoas.

Para um vendedor:

• negociação;
• conhecimento do produto;
• comunicação;
• relacionamento com clientes;
• técnicas de vendas.

Esses exemplos não devem ser simplesmente copiados para qualquer empresa. O ideal é realizar o mapeamento considerando as atividades e a estratégia reais da organização.

Quais são as vantagens da gestão por competências?

Quando bem implementada, a gestão por competências pode tornar as decisões de RH mais estruturadas.

A organização passa a ter maior clareza sobre quais capacidades precisa desenvolver.

Isso pode melhorar o direcionamento de treinamentos, recrutamento, desenvolvimento de lideranças e planejamento de carreira.

O modelo também ajuda a identificar talentos internos.

Às vezes, uma competência necessária para determinada área já existe em profissionais de outros departamentos, mas a organização não possui mecanismos para identificá-la.

Outro benefício é melhorar a comunicação sobre expectativas.

Quando as competências são descritas de forma objetiva, o profissional consegue compreender melhor o que se espera dele.

Quais são as desvantagens da gestão por competências?

O modelo também possui desafios.

Um deles é a burocratização.

Empresas podem criar matrizes enormes, com dezenas de competências e escalas complexas que gestores e funcionários dificilmente conseguem utilizar no cotidiano.

Outro problema ocorre quando os critérios são subjetivos.

Uma competência chamada simplesmente de “proatividade”, por exemplo, pode receber interpretações completamente diferentes entre dois gestores.

Também existe risco de o mapeamento ficar desatualizado.

Competências necessárias hoje podem perder importância conforme tecnologias, processos e estratégias mudam.

Por isso, o modelo precisa ser simples o suficiente para ser utilizado e flexível o suficiente para acompanhar mudanças.

Gestão por competências e gestão de desempenho são a mesma coisa?

Não exatamente.

A gestão por competências concentra-se principalmente nas capacidades necessárias para que pessoas e organizações consigam desempenhar adequadamente suas atividades e alcançar objetivos.

A gestão de desempenho possui escopo mais amplo e pode incluir metas, indicadores, resultados, entregas e comportamentos.

Os dois modelos, entretanto, podem funcionar juntos.

Uma avaliação pode considerar, por exemplo, 60% de resultados e 40% de competências, caso esse modelo faça sentido para a organização.

O importante é que os critérios sejam claros e adequados à finalidade da avaliação.

Qual é o papel do RH na gestão por competências?

O RH pode coordenar o processo, desenvolver metodologias, apoiar gestores, consolidar informações e criar ações de desenvolvimento.

Entretanto, a gestão por competências não deve ser responsabilidade exclusiva do departamento de Recursos Humanos.

Os gestores conhecem as atividades de suas equipes e precisam participar da definição e avaliação das competências.

A alta liderança também desempenha papel importante porque as competências organizacionais devem estar relacionadas à estratégia.

Por isso, um projeto consistente costuma envolver RH, gestores, lideranças e profissionais das áreas analisadas.

Erros comuns na implantação da gestão por competências

Um erro frequente é começar pela lista de competências antes de compreender a estratégia.

Outro é copiar integralmente um modelo utilizado por outra empresa.

Organizações possuem estratégias, culturas e necessidades diferentes.

Também é comum criar competências excessivamente genéricas.

Termos como “excelência”, “comprometimento” e “proatividade” parecem positivos, mas precisam ser traduzidos em comportamentos que possam ser observados.

Outro problema é realizar avaliações e não fazer nada com os resultados.

Se os profissionais passam horas preenchendo formulários e depois não recebem feedback nem oportunidades de desenvolvimento, o processo perde credibilidade.

A avaliação deve produzir decisões e ações concretas.

Perguntas frequentes sobre gestão por competências

O que é gestão por competências?

É uma abordagem de gestão que identifica as competências necessárias para atingir objetivos organizacionais, avalia as competências existentes e desenvolve ações para reduzir as lacunas encontradas.

O que significa CHA?

CHA significa Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, três dimensões frequentemente utilizadas para explicar a composição das competências profissionais.

O que é mapeamento de competências?

É o processo de identificar as competências necessárias à organização, às funções ou aos profissionais e analisar quais delas já estão disponíveis.

O que é gap de competência?

É a diferença entre o nível de competência necessário e aquele atualmente apresentado pelo profissional ou pela organização.

Quais são os tipos de competências?

Existem diferentes classificações. Entre as mais utilizadas estão competências organizacionais, individuais, técnicas e comportamentais.

Qual é a diferença entre competência técnica e comportamental?

A competência técnica está relacionada a conhecimentos e habilidades específicos para determinada atividade. A comportamental envolve formas de agir e interagir, como comunicação, liderança e colaboração.

Gestão por competências pode ser usada no recrutamento?

Sim. As competências necessárias para a função podem orientar entrevistas, testes e outros métodos utilizados durante o processo seletivo.

Gestão por competências serve para treinamento?

Sim. O mapeamento permite identificar lacunas e direcionar ações de treinamento e desenvolvimento para necessidades mais relevantes.

Gestão por competências deve estar ligada à estratégia

A gestão por competências pode ser uma ferramenta poderosa quando deixa de ser apenas um formulário de RH e passa a apoiar decisões reais.

O processo começa pela compreensão da estratégia, passa pela identificação das competências necessárias e pela avaliação da situação atual e chega à identificação das lacunas que precisam ser desenvolvidas.

Essas informações podem apoiar recrutamento, treinamento, avaliação de desempenho, desenvolvimento de lideranças, mobilidade interna e planejamento de carreira.

Entretanto, o modelo precisa ser atualizado e adaptado à realidade de cada organização. Criar dezenas de competências genéricas e avaliações complexas dificilmente produzirá bons resultados.

Uma gestão por competências eficiente deve responder de forma simples a três questões: quais competências precisamos, quais já possuímos e quais precisamos desenvolver?

Quando essas respostas estão claras, a empresa consegue direcionar melhor seus investimentos em pessoas e aproximar o desenvolvimento dos profissionais dos objetivos estratégicos da organização.

Fontes

Presidência da República — Decreto nº 9.991/2019, que dispõe sobre a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Escola Nacional de Administração Pública (Enap) — materiais e orientações relacionados à gestão por competências, desenvolvimento de pessoas e implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas no setor público federal.

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